教练型领导：管理90后员工常犯的5大错误

标签：教练型管理者,教练型领导,千禧一代管理 导读：
千禧一代正成为企业的新生中坚力量，但关于90后进入劳动力市场的利弊，一直存在着很多争论：他们希望得到赞美和反馈，却缺乏得体的尊重；他们希望能快速发展，却不愿肩负责任；他们将工作与生活的平衡置于雇主的需求之上，认为自己可以随意选择工作的时间、地点和方式……

这种描述为跨代劳动力培训提供了一个庞大的市场，却曲解了90后员工的品质。
 
管理者需要了解导致不同时代员工行为和态度差异的原因，应采用怎样差异化的方式来有效激发90后的工作潜能，以及领导90后团队时管理者常犯的五个错误，这是找到两代人最佳平衡点的重要一步。

错误一：误解了90后的工作方式

作为管理者，了解激励员工的因素至关重要。在Dale Carnegie的“2018年员工敬业度研究”中有93％的领导者同意完全敬业的员工能够取得更好的结果。如果你不了解驱动90后员工的因素，那么管理起来也就困难重重。

大部分90后认为只要愿意学习努力工作就能得到自己想要的，甚至能改变世界。他们选择工作并不只是为了糊口，或是免费的午餐和其他公司福利，他们更看重影响力，这包括受雇公司对世界的影响，和自己的工作对团队和项目的影响。

有数据显示比起个人的成功，84%的千禧一代更看重自己的工作是否能对组织产生举足轻重的影响。

管理人员应营造一种氛围，使90后感到自己所做的工作得到组织足够的尊重和重视。尝试明确讨论他们在组织中的角色，并定期加强他们对该角色的贡献。

当你的员工可以清楚地看到他们的角色与整个组织的关系时，他们积极参与的可能性是之前的3.5倍。



错误二：吝啬反馈，直到季度评定

来自牛津经济研究院开展的一项针对1400名千禧代人的研究发现：千禧代期待来自管理者的更多的反馈…大多数人希望至少有一个月一次的反馈。而非千禧代的员工们认为不那么频繁的反馈更适宜。总的来说，千禧一代期望的反馈量比其他员工多出50%。

为什么90后想要频繁的反馈呢？

人们经常误解90后要求定期反馈是因为他们比上一代更渴望获得赞美，或者是因为更担心失败；实际上，他们比其他任何一代都更关心职业发展。

导致这一现状的主要原因不是该年龄段的人比老一代员工缺乏责任感和忠诚度，而是因为整个社会的雇佣契约都在减弱，弱化的心理契约（Psychological Contract）是一种合乎逻辑的反应。

所以，千禧一代从一而终是不现实的。归根结底，千禧一代认为“职业发展机会”对他们来说很重要，他们需要清晰地看到现在的努力能带来更好的发展。

作为管理者，培养千禧一代忠诚度最有力的工具是定期提供学习和发展的机会——不仅通过培训，还要提供一系列具有挑战性的任务，与能传授有价值知识的人共事的机会，以及定期提供职业发展反馈。

更重要的是反馈意见不要等到季度或年度评定，更加频繁地进行职业发展讨论，让他们对自己在公司的未来有所期待；当然也不能开空头支票，否则会伤害彼此之间的信任。
 
值得提醒的是千禧一代非常注重目标，清晰自己正在朝着设定的目标前进。在讨论目标时，请不要将目标定位成你的目标或我的目标，而应将其标为我们的目标。实际上，这是提高各年龄段员工忠诚度的方法。


错误三：设定模糊的期望

千禧一代在经过充分培训后开始新工作，最想要的是明确设定期望和目标。将近三分之一的员工将“上司的期望不明确”作为他们在工作场所的头号压力。

这与教练的11项核心能力不谋而合，其中的「计划与设定目标」模块指出：创建一个计划，其目标成果是可实现的、可衡量的、具体的并且有时限的，有助于强化长期的教练关系潜能和力量。

为了避免在进入微观管理后情况变得含糊不清（微观管理——管理者通过对被管理者的密切观察及操控,使被管理者达成管理者所指定的工作），设定期望时最好和员工一起商讨，运用教练工具帮助90后面向未来设计目标去实现长期的、可持续的改变。同时考虑到团队和个人的成功，并在执行方式上具有灵活性，给予员工灵活操作的空间。

拥有可衡量的目标并定期讨论这些目标可以提高他们的参与度。


错误四：工作环境缺乏灵活性

你是否知道，除了收入和福利以外，灵活性是90后重要的工作激励机制？

人们常会错误地认为千禧一代不想努力工作。但从笔者看来，他们工作非常努力。正如前面所说，他们也想理解更宏观的战略和组织目标；他们愿意努力工作，但涉及到工作生活平衡时，他们想提前知道什么时候可以休息。他们需要提前通知和灵活的工作安排，以便能与家人朋友待在一起，他们也关注自身健康，保证生活平衡，喜欢安排灵活的公司。

灵活性包括适度放宽上下班的时间控制，允许远程办公，避免过时的教条约束（比如上班期间不可以用个人手机等）。有研究显示允许远程办公反而能促进员工的专注度、敬业度和参与度。利用这代人对科技技术的熟悉，鼓励他们在程序上创新，以提高工作效率。


错误五：对专业发展的投资不足

专业发展对大多数千禧一代来说很重要。根据盖洛普（Gallup） 2016年的一项研究，“ 87％的千禧一代将「专业成长或职业发展机会」视为工作中至关重要的部分。”

90后在评估工作机会时，除了发展空间，具有结构化的专业发展计划还可以提高参与度和保留率；员工更有可能将时间和精力投入到公司中。

管理人员可以通过多种方式表现出对员工职业发展的承诺，例如支持员工参加会议；邀请外部教练与整个团队交谈，并与组织内部的学习开发团队合作以提供相关培训。帮助你的团队成员向专业的方向发展，证明你关心他们的成功。

与外部教练比起来，作为直属上司，在90后的成长旅程中起着更加关键的作用。但是触及冰山底部行为模式的改变并非易事，能将管理者的心智模式成长和企业的管理实践紧密结合是关键。

群智CITO认证课程，打磨出核心方法论，可以有效重塑领导者的管理思维模式，重建管理者的沟通语言和工具方法，形成深远可持续的领导行为改变，以改善团队的参与度并营造积极的工作环境。


《哈佛商业评论》揭示千禧一代的管理指南——教练型管理

管理千禧一代，并成为员工心中的优秀管理者，并不是让他们穿着牛仔裤、带着宠物来上班。

北卡罗来纳大学（University of North Carolina）研究显示，千禧一代希望从雇主那里得到的东西，同X一代和婴儿潮一代没什么不同：具有挑战性的、有意义的工作；学习、发展和提升的机会；生活和工作的平衡；得到公平待遇和具有竞争力的薪酬。

此外，以上三代人都赞同完美领导者应具备的特征：平易近人、高瞻远瞩，善于发掘员工潜力，以及激励他人和承担责任的能力。
 
当你因为管理千禧一代感到沮丧时，《哈佛商业评论》杂志上的一项新研究揭示了管理千禧一代员工的秘诀可以总结为一个词：教练。

教练型管理者更多的是提供指导、支持而非命令，管理者不仅仅是传授答案，更多还要帮助别人自己去发现答案。

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ICF大师级教练MCC和认证考官，现任全球董事会副主席——凯瑟琳·塔伦（Catherine Tanneau），与群智独家合作，为激发企业系统中人、团队、组织的潜能而量身定制的「CITO—PCC认证直通车」，帮助个人了解自己，促动内在成长，提升觉察能力，保持能量积极正向；帮助管理者赋能他人和团队，推动组织中教练文化的形成。