团队教练13条黄金法则：彼得·霍金斯的高效团队建设指南 | 团队管理

传统教练认为客户自己有答案，会沉迷于提问，而咨询师沉迷于直接告知答案。事实上，团队教练需要避免提问成瘾，而是将其作为辅助方式；面对实际工作中的挑战，可能教练和被教练者都没有答案，但是通过两者的合作，可以一起寻求答案。

最佳的洞见产生于团队与团队教练的共同探索中。预先准备好的知识往往很难被别人真正理解，并且认同及掌握。

学习边缘是一个教练者和被教练者都没有答案的区域。但很明显，无论从工作角度还是教练角度，如果要提升自己，都需要去完成对学习边缘的探寻。

当一个个体进入教练空间后，他们的团队动力、组织文化、 家庭体系、社区和文化模式、以及更广泛的生态都是他们的一部分，影响着他们如何塑造和叙述自己的世界。这些富有系统层次的复杂土壤，正是他们所讲述故事的源泉和参考框架。

每一次教练约谈，团队教练会议和督导教练会议都是打破认知边界的有效方式，可以创造之前不知道的新认知。共同创造新的认知才是世界所需要的。

任务是我们要在这个世界上实现什么，而使命是发现我们可以为未来世界的需要共同做些什么。团队需要有共同的使命。

通过探索我们的工作和生活是为谁服务，以及这些利益相关者不断变化的需求，团队发现使命是什么。实际上是使命创造了团队。

问题如谜底一样，都有其答案，但挑战需要团队及其成员有新的思考、新的行为和新的状态，这样才能在挑战中寻求机遇。

个别问题的出现是潜在模式产生的症状。实现模式的转变，通常需要新的视角，并以新视角看待问题。

进行团队教练时，需要存在以下3要素：团队、团队教练和共同目标。团队教练帮助团队超越“非此即彼”的辩论，找到第三个位置，帮助团队从与合作伙伴和利益相关者的二元谈判关系转换为达成赢-赢-赢的共识。

当两名团队教练共同做一个项目时，其实存在三大要素：一位团队教练、另一位团队教练，以及两者间的合作关系。第三个要素在对团队的影响上，和前两者的作用同等重要。

我们很容易关注到利益相关者之间相互冲突的需求，而忽视了所有的利益相关者都是与我们合作的资源，我们可以邀请他们，共同实现无法独自达成的目标。

团队教练过程不是由教练独自完成的，而是由团队、团队负责人、团队成员和团队教练共同合作完成。当团队教练逐渐离开团队时，持续的伙伴关系可以将团队教练继续下去。