杰克·韦尔奇 –— 教练文化的缔造者

韦尔奇一直在用一个超级教练的方式领导着通用电气，从打破官僚主义，树立企业愿景，培养和激发人才，到创造了一个真正的学习型组织，韦尔奇教练不但创造了领导人自身的成功，更创造了一个企业教练文化，他创办的克顿维尔管理学院里面走出了超过百位世界500强的CEO。

官僚文化的打破者

1981年4月1日，杰克·韦尔奇成为GE 的CEO，他对当时的GE的官僚主义有了很深的改革的想法，同时对于要建立什么样的一个企业文化有着坚定的信念。他说：“我虽然接受了这项工作，但其实有很多表面上的CEO技能我并不具备。但是我的的确确知道自己想要的这个公司“感觉”起来是什么样子的。”

“那时我没有称之为“文化”，不过它确实是一种文化。我知道它必须改变。这个公司有很多优势，员工形容它是一个“超级邮轮” —— 壮硕无比而又稳稳当当。我非常尊重这些说法，但我却希望这个公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖上及时转向。”

同时他发现，旧的GE文化造成了“阳奉阴违”的哲学。当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。他把公司比喻成一栋楼房。在他看来，地板好比是组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。

他认为，公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的影响。

为此他开始从各种制度上做改革，取消各种无聊会议，激发各级领导从业务的现实出发，直面问题，采取必要的行动。 在改革的初期，杰克·韦尔奇做了很多大刀阔斧的行动，当然也让很多的人失去了工作岗位。为此他被员工叫做“中子杰克”，并饱受媒体的抨击。

但是他并未退缩，他说：“任何一个公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司和它的员工之间曾经存在的隐性契约。游戏规则在发生改变，人们必须注意到这是个竞争性的世界。

在这个世界里，没有任何一家公司能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。这种心理契约必须改变。我想创立一个新契约。

我要做到对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签订了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最适合的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。

同时在采取任何行动前，他都会用一个简单的标准来检验一下，问自己：“你愿意别人这样对待你自己吗？我们做的是否公平合理？对这些问题，每天你都能照着镜子对自己回答说是吗？” 要求员工真实的前提是他自己是真实的。

杰克·韦尔奇首先是一个教练型的领导者，他真实地面对自己，面对他人和挑战的情境。他直面现状，勇于挑战无效的制度与规则，并且能采取有力的行动来打破这些制度和规则。

愿景的树立者

8个月后杰克·韦尔奇第一次作为CEO 去见华尔街的分析家们。他提出了GE 希望成为未来商战赢家的愿景：“硬”的方面是能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置；“软”的方面是必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，鼓励人们按照事物本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式来处理事情。

在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念 —— 在我们从事的每一个行业占据数一数二位置的必要前提。追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，对人的因素的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够认识到：他们前进的有多远，行动的有多快，唯一的限制是来自他们自身的创造性和驱动力。” 作为一个教练型的领导，杰克·韦尔奇树立宏大的愿景，让所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心中的自己做的更好。

人才的激发者

杰克·韦尔奇还特别喜欢提问，他会问学员这样的问题：

“ 我要讲一讲A,B,C 三类员工，我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别”

“ 你遇到的最大的挫折是什么…… 我能否给你提供帮助？”

“ 你不喜欢GE职业生涯的哪些方面？你希望看到哪些方面发生变化？”

“ 如果你被任命为GE 的CEO，在最初的30天里，你会做什么？ 你的愿景是什么？ 你如何形成这些愿景的？ 你如何推行你的这些愿景？你准备建立起什么样的基础？ 哪些现行的做法你会废掉？”

“ 你认为我的陈述中哪些部分具有建设性？ 哪些内容帮助你澄清了自己的认识？”

“ 你觉得有什么困惑或者苦恼的地方？”

“ 你认为对你最重要的启示是什么？”

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