决策类型 | 管理者如何快速提升决策能力？

✎ 引 言

数字时代带来的通信成本降低，通过电子邮件、Slack和内部知识共享平台将更多人带入流程，而没有明确决策权，从而使问题变得更加复杂。

这意味着领导者不太能够干净利落地下放决策权，决策者的数量也有所增加。结果是太多的会议和电子邮件，而高质量的对话太少，导致高管们在无聊和脱离，瘫痪和焦虑之间徘徊。

对许多希望理清决策过程的组织来说，最终的解决方案是变得更扁平、更敏捷，决策权威和问责制齐头并进。我们可以通过对正在做出的决策类型，进行分类并定制简单的步骤方法来加速决策制定的改进。

四型决策区分：

• 大赌注决策有可能塑造公司未来，不常见却高风险的决策。
• 跨领域决策由不同部门的团队协作，一系列频繁并高风险且相互关联的决策。
• 授权决策由个人或团队有效处理，频繁且低风险的决策。
• 临时决定组织中不常见并低风险的决策（本文不作概述，以突出以上三种决策的重要性）

1. 大赌注决策

从重大收购到改变游戏规则的资本投资，大赌注决策本质上是风险最大的。减轻认知偏见可以有效改善这一类决策的艰难状况，以下的几个步骤将帮助你如何做好大赌注决策：

• 任命一名执行发起人
  每个计划都应该有一个发起人，他将与项目负责人合作，制定重要决策，供高级领导者权衡 - 从一个清晰的，一句话的问题陈述开始。
• 独立拆分
  大型，复杂的决策通常有多个部分；明确地将它们分解一个个阶段，每个阶段都做细化决策。
• 制定标准决策方案
  做出正确决定的最重要方法是进行正确的互动和讨论，制定一个明确的议程，专注于讨论解决方案，而不是无休止地阐述问题。
• 信守承诺的同时快速行动
  快速且良好的决策还需要将现有事实摆在桌面上，并致力于决策的结果。确保在每次会议结束时，明确“谁传达、谁执行”。
  
  最后，建立跟踪和反馈机制来判断决策是否成功，并根据需要，纠正决策和决策过程。

2. 跨领域决策

比大赌注决策更频繁出现的是跨领域决策，定价、销售和运营规划流程或新产品发布等一系列的决策，这些都需要各部门团队之间的配合投入。诸如此类的协作工作实际上不是单点决策，而是由不同部门团队之间，随着时间的推移而做出的一系列决策。其中挑战不在于决策本身，而在于将多方汇聚在一起，在正确的时间用正确方式，以避免滋生官僚主义，导致减慢流程或降低决策质量。

• 制定决策流程化
  将所涉及到的各领域团队集中起来，确保每个人都是利益相关者，就流程中的主要步骤达成共识。
• 压力测试
  通过一组现实生活中的场景，模拟各部门协作模式，对已架构的决策制定流程进行压力测试。
• 建立治理和决策机构
  限制决策机构的数量，并明确每个机构的任务、常设成员、角色、决策协议、关键协作点和常设议程。
• 创建共享目标和协作目标
  这将有助于员工形成大局观，不仅是对他们个人贡献负责，而且对项目的总目标效力负责。

3. 授权决策

授权决策的范围远远小于大赌注决策或跨领域决策。它们是日常管理中常见且相对常规的决策，通常出现在招聘，营销和采购等领域。

授权决策的价值在于它们可能产生的指数效应，因为它们在整个组织中发生的频率很高。将这些决策的责任交到最接近工作的人员手中，通常可以更快、更好、更有效地执行决策，同时还可以增强组织各级的参与度和问责制。必须明确角色和职责，以便制定一个平稳运行的授权决策系统。

授权更多决策，问自己三个问题：

1. 这是一个可逆的决策吗？
2. 我的直接下属是否有能力做出这个决策？
3. 我可以要求该人对做出决策负责吗？

如果这些问题的答案是肯定的，则可以大胆的将决策权下放。

• 避免决策权限重叠
  领导者应向团队明确表示，何时完全授权决策，以及领导者何时需要出面维护最终决策权。
• 建立清晰的上报路径
  为需要批准的决策设置阈值，这有助于降低风险，并保持事情的快速发展。
• 不要让决策人退却
  授权决策的关键挑战之一，实际上是让决策人对决策拥有所有权。人们往往会屈服于不断升级的事件，以避免个人风险;领导者需要在鼓励个人所有权方面发挥强有力的作用。

最后，有一点需要详细阐述：尽管授权决策会带来更高的效率，但公司永远无法完全消除错误，而且不可避免的是，总会出现各种糟糕的结果。在这种情况下，高管们必须避免的是想要收回控制权的冲动。

与其在失误后收回决策权，不如让决策人对其所做的决策负责，并指导他们避免重复失误。同样，除了极少数情况外，领导者应该避免在停滞期间对他们做出的决策进行制衡。

在当今的环境下，每位领导者都或多或少地面临着决策的艰难状况，在数字化时代高速发展的今天，不能再坐以待毙。群智相信，四型决策方针可以帮助领导者理清当前组织中的决策架构，如果你面临难题需要帮助，群智企业教练一对一高管教练等你上车！

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