本期导读：
新冠病毒这场公共卫生安全事件，对每个企业来说也是一场危机。古人云，危机，危机，危中有机。这一次危机看似凶险，却是组织和领导者绝佳的机会，让我们有机会更迭我们的领导力DNA，不仅可以度过危机，反而在危机后变得更有战斗力和生命力。
本文源自Oleg konovalov(奥列格·科诺瓦洛夫)在2月18日专门为100位企业领袖和HR管理者做的分享。Oleg被Thinks360评为“全球企业文化领域的思想领袖”；被Global gurus评为“全球领先教练”。
过往的成功在跟你玩一个糟糕的游戏
领导力的核心在于产生更多的领导者
法则一：设定角色，让每个人都成为领导者
法则二：领导力不是关于我和你，而是关于我们一起能为别人做什么？
法则三：要付诸行动，而不是“光说不练”
法则四：找到解决方案，避免与不确定性抗争
法则五：勇气, 自信, 创造力
过往成功在跟你玩一个糟糕的游戏
每个人都是充满潜力的。但当挑战来临时，是什么在阻碍我们释放潜能？是过往的成功。我们在过往的成功中形成的思维模式、行为模式不但不会带领我们走出困局，反而会带我们去到更糟糕的境地，因为我们面临的是全新的挑战，旧有的模式只会让这个游戏变得更糟糕。
这里有5条典型的在危机和挑战来临时常犯的错误：
· 旧有的固化思维。这是很多领导常犯的错误，用僵化的固有思维面对现在的挑战。
· 组织即为一群人的集合。通常在思考一个组织时，很容易觉得不就是一群人放在一起的集合吗？这种对组织概念的偏差很容易造成组织的分裂。
· 简单的问题复杂化，自添绊脚石。人类尤为擅长自己给自己制造麻烦。比如说把简单的问题复杂化，当简单的问题复杂化之后，很容易产生误解和沟通不畅。
· 团伙而非团队。团队和团伙最大的区别是：团队指非常清楚团队成立的使命和目的，团队存在的意义；但是我们在这方面非常薄弱，这是一个很大的问题。
· 面对挑战时的恐惧。当面对庞大的事务、复杂的挑战时，恐惧出现，却不知如何应对。我们应该明白，做任何业务、任何时候都是有风险的，甚至可以说业务就等于风险。
领导力的核心在于产生更多领导者
有什么是无论过去、现在和未来，都是至关重要的？无论风云变幻，却都是保持一致的？
答案就是人。在这个动荡的时刻，作为领导者如何带领一群人一起面对和处理这种动荡，是我们要探讨的核心。领导者都是英雄，他们是找得到解决方案的英雄。
但面对新冠病毒的这场战斗，我们所有人都在同一条船上，我们需要共同划桨，去共同的地方，没有一个人可以先于其他人到达目的地。我们要前进的话，就需要彼此支持，彼此帮忙。所以，领导者要担负起组织文化建设和强化的职责，让所有人都站起来成为战士，而不只靠是一个领导者在前面解决所有问题。
这里有5个法则可以支持你重建组织文化，让你的周围产生更多的领导者，取得这场战斗的胜利。
法则一：设定角色让每个人成为领导者
设定不同的角色，有利于让大家彼此紧密地团结在一起，实现协作和配合。我们只有清晰的界定自己的角色，才知道彼此之间如何协作，才能更好地服务于客户。
关于清晰角色，我们可以问自己以下5个问题：
· 我在组织里面的角色是什么？我能为组织提供的价值是什么？
· 我的角色对于我的工作伙伴、其他部门同事、其他分公司同事意味着什么？我的工作对他们会产生什么影响？
· 我的角色对于客户意味着什么？ 哪怕是不直接接触客户的，比如说HR，我的工作又会对客户产生什么影响？
· 我的角色对于我的下属意味着什么？
· 我的角色对于高层管理者、股东、董事会等又意味着什么？
厘清角色，不是为了让我们创造更多的边界感，而是让我们界定好不同角色的功能的同时，看到不同角色之间可叠加、可融合的地方，这是关键。
法则二：我们在一起能为别人做什么？
在组织文化的建设过程中，想让每个人都成为像投资人一样深情的投入者，领导力就不能是关于我和你，而是关于我们一起能为别人做什么。
我们可以反思一下自己的角色，你的客户、领导、工作伙伴，他们有多希望得到你在情感上的投入和关怀，有多需要你的同理心？
你可以写下关于两个简单问题的答案：
· 在过去两周时间里，你的同事或者伙伴，他们做了什么？他们成就了什么？你有多了解？
· 你是如何夸赞和支持他们的？
这个问题看起来简单，但实际情况是真的很少人了解彼此。而这种对彼此的了解却是知道别人到底需要什么帮助的最佳途径。
法则三：付诸行动而不是“光说不练”
我们早已习惯说太多，做却跟不上；所以面临现在的危机，我们有多少时间精力是浪费在无价值的夸夸其谈上？建议现在就停止，赶紧采取行动，一旦行动起来，我们就可以创造质的转变。创造是一个动词，如果想创造，就一定是在行动，为了更好的事，为了更好的人。
你可以有一个行动核查列表：
· 你今天到底做了什么去关怀别人？
· 你如何帮到别人去理解他自己需要什么？
大多数人都不太能够清晰的界定出来自己要什么。作为领导者，你需要能够帮助人清晰界定他们的需求并且付诸行动。
法则四：找到解决方案避免与不确定性抗争
不确定性是安稳的对立面，在真实的世界里，并不存在真正的安稳，这只是一个假想、虚幻。不确定性是人脑中的一个概念、一种心理机制。人脑中之所以会出现不确定的感觉，很多时候是因为缺乏自信，对正在发生的事情不确定自己一定会有赢的结果。所以当不确定性出现并导致焦虑感产生时，可以问一下焦虑背后的心理机制是什么？
我们不用去想不确定性的源头。我们可以想想技艺高超的钢丝人，他们走在两座高高悬崖之间的钢丝上，他们是如何有心理素质可以应对？通常他们都会建议你不要往下看，往下看一定会感到恐惧，要做的就是往前看、看向自己的目标点。
所以，当我们集结在一起，面对新冠病毒的危机，我们要做的就是共同努力寻找解决方案。不要期待不确定性会消失，我们本身就生活在一个充满了不确定的世界里。生活不会变得简单、容易、一成不变。如果你想去对抗这种不确定性，那只能是在不停地消耗你的能量。
法则五：勇敢、自信、创造力Courage、Confidence、Creativity
第一个C是勇气（Courage）。如果想要改变，是需要足够的勇气和创造力的。而越是面对危机，越能激发人的勇气和创造力。
勇气就和病毒一样，也是具有传染性的，应该说是感染力。当第一个人有勇气时，他就能够激发更多人响应，跟他一起踏上英雄的勇气之旅！然而，恐惧也像病毒一样具有感染力。面临危机，如果领导者先怕了，恐惧的气氛就会很快传染到其他团队成员，感染到组织，最终导致整个组织的崩塌。
所以面对这场危机，我们可以转念，把恐惧感、自我怀疑逆转成自信、勇敢，不要再去对恐惧本身感到恐惧。
你可以找到好的导师或教练支持你勇敢起来，或者你自己就成为那个勇敢的人，带动周围的人。你的内在越勇敢、刚强，你的外在就一定可以做出更勇敢、刚强的事。
第二个C是自信(Confidence)。怀疑会泯灭掉很多本应被创造出来的东西。假如你自己都不信自己，谁还能信你呢？自己都不能对自己做的事情感到激情澎湃，谁还能替你激情呢？自信不会凭空产生，自信来自一次又一次地战胜自我。一个好的领导者为了别人构建自我，为了下属的自信，需要有很多投入，承诺于他人，支持别人实现价值。
如果一个领导者不自信，那么他的下属也不会自信。所以你的自信心应该像磁石一样，可以吸引到很多很多人。
第三个C是创造力(Creativity)。拿破仑说过，领导者就是希望的中间商。当人们从领导处获得希望，无论艰难困苦，也都会一路追随。
要好好调动你真实的创造力、真实的勇敢，真实的让团队协作的能力，开始实践。行动中就像孩子一样，不怕犯错，哪怕错了，也能积极地从错误中学习。然后再开始下一步，哪怕每次只有一小步，但只要你在持续不断的跨越，就会到达成功的彼岸。
无论困难还是成就，都与你的团队成员沟通，直到最后人们会不止于听你讲故事，他们开始愿意成为故事的一部分，他们会愿意投身其中跟你一起去做那些事情。
