组织中，领导者风格深深影响着团队的最终表现。有的是“民主式”，有的是“战略型”，有的是“魅力型”…甚至有的领导兼而有之，多种风格混搭…而当下，“教练式领导力”正日渐盛行。杰克·韦尔奇曾说：“我只想做一名企业教练。我想提醒你们，我观念中的领导艺术，只跟人有关。没有最好的运动员，你就不会有最好的球队。企业队伍也是如此，最好的领导者，实际上是教练。”
教练型领导，通过与下属建立信任关系，用积极聆听、开放式提问的方式，引导下属自主思考，挖掘下属潜能，推动下属自己找到解决问题的方案，从而实现个人成长的领导方式。– “教练式领导”有何独特魅力？为什么我们要成为“教练式领导者”？
– 如何成功地从“传统领导”转型？
– 我们常听到“Leader As Coach”，高管应当如何演好教练？本文根据资深高管教练Jesse徐显光，在直播《教练式领导力的技术与心法》编辑而成。Jesse曾在宝洁和麦肯锡任职，拥有超过20年创业和高管经验，累积教练时长已超13500小时，辅导过众多企业领导者。文章干货满满，实操性强，建议管理者收藏阅读，敬请enjoy。
教练不会代替学员做事，甚至专业能力也不一定胜于学员，但他们却能激发出学员的巨大潜力，让他们释放潜能，完成一个又一个挑战，取得成果。教练型领导力，有两个重要特点：成就下属、激发潜能。这是与传统领导的区别所在。当领导者把自己想象成一支球队的教练。用“教练”的思维和时间精力，去对待每一位员工，让他们在“球队”的不同位置，发挥自己角色时，就会收获意想不到的效果。教练式领导的风格以及有效性，常常体现在组织能力或绩效的提升上。很多Leader，在发现下属问题并要求改变时，由于与下属之间缺乏信任，沟通过程中，常常存在隔阂，让下属产生抵触心理，使得沟通无效化。教练式领导，会在平时深入观察自己的下属，记录下他们的特点和优劣势等。在非正式场合下，以一种敞开心扉的方式，与对方交流。触及对方的优点，避开对方不舒服的点。在这种氛围下，下属也更容易放下戒备，提升对领导者的信任。当这些平常的谈话跟信任的关系，积累到一定程度时，领导者和下属就形成了有效的、通透的互动模式。这时，当领导者需要提醒或要求下属时，就能进入到一个比较深入有效的沟通中。也就是我们常说的Developmental Conversation，具有发展价值的谈话。在这样的谈话中，下属会意识到自己某一方面或许有瑕疵，会愿意去改正，而不是抵触。他会主动去思考：该如何改变，何时改变？这样的改变，能很好地提升管理效能，强化下属带团队的能力，降低副作用，增加凝聚力。如果将来领导者需要下属不止是贡献业绩，同时也贡献一些他提拔出来的人才，来强化整个公司人才链。这样的方式，也能帮助下属，建立通透信任的谈话。团队间的战斗力和凝聚力，也会因为这种透明和充满信任的交流实现提升，从而强化绩效。传统领导者习惯发号施令，要求下属按自己的指挥去行动。过去，员工也很听话，跟着老板走。但这也导致很多曾经有想法的下属，逐渐失去自我意识和自驱力。而现在，随着越来越多的新生代进入职场，传统的领导方式已不再奏效。年轻人有着更多的自主意识，不像以前的员工遵循上面的指示，他们有自己的想法，希望得到尊重和认可；用传统的管理手段，命令和控制，只会激起他们的逆反心理。答案就是调动、成全他们的自我意识。根据他们的优势和特点，去安排和分配工作。新生代员工，不再是被动的执行命令者，等着老板下指令；而是会主动了解命令背后的原因和目标，主动想办法，执行和推动的意愿更强。这就是教练式领导与传统式领导的差异，有时也叫做父权式领导。教练式领导不再强调自己作为领导的威严，而强调人人平等的环境，激发员工内驱力，提高自我管理水平。优秀的领导者，应当更善于去做发展人的教练式谈话，而不是去指示、命令。在当今不确定商业环境下，团队的敏捷度和韧性十分重要。有的团队经历过失败后，越来越紧密、越来越坚韧，而有的团队在遭遇失败后，就一蹶不振。这反应出团队敏捷度和韧性的高低。敏捷度，体现在调整你的思考方式，调整团队作战的队形或方向改变。敏捷度高的团队，在平时讨论中，就可以很通透、迅速、平等地交换意见和想法。而当大家将这种讨论方式，经营成一种习惯时，一旦发生变化，例如客户提出要求时，大家只要交换一个眼神，大概就知道朝哪个方向走，不需多做解释，不会出现卡顿。韧性，就是团队的弹性。在遭遇失败时，彼此之间可以快速的相互扶持，在哪里跌倒就在哪里站起来。教练式的领导，不是只是发命令，而是经常和团队在一起，进行关于情势、战情或部署方式的谈话。这样的谈话，有利于锻炼出团队的思路敏捷、身手敏捷，团队成员间对于队形变换的信任度，也会变得敏捷起来。这种互信包括同僚之间、上下级之间、甚至跨部门之间。这样的交流，平宽是够的，时效性是高的。因此，彼此见了面，就像老朋友、老战友一般，这就叫拥有正能量。教练式领导平易近人的谈话方式，独特的发问和聆听技巧，不仅可以提升与下属间的互信程度，还会整个活化你对于其他人，包括客户、股东等相关利益方的谈话氛围。本性，代表的是内核；而外在表现出来的风范，是一种可以调整、可以管理的东西。这是你通过不断锻炼和积累形成的，也就是你的人品。▶▷维度一：利他精神——帮助每个人去实现自我价值和意义很多领导者总想着与其花费时间跟下属谈论他的成长，不如和他谈论如何能达标，产生业绩。这就是利己思想。人的潜能是无限的。但大部分员工，都难以发挥出自己的工作潜能，没能实现自我价值。究其原因大多是因为“恐惧、害怕失败、不自信、缺乏鼓励和机会等”。追求价值和意义，是我们每个人的本能。大多数员工认为自己还可以做到更好，他们期待创造更多的价值，为团队做出更大的贡献，这让他们能够感受到自己存在的意义，感觉更充实。教练式领导者，几乎都具备很强的利他精神，他们关注且引导下属的成长，帮助下属实现个人和组织目标，而不是只局限于下属有没有帮助自己完成绩效目标。有些领导者只关心业绩，并不关心真正的人。每当与员工谈话时，只会提出问题，久而久之与员工之间的隔阂，也就越来越大。如果不重视人情，只重视结果，或许你会战功彪炳，但是底下的人很有可能想的就不是继续跟随你，而是有机会就离开这个团队。每个人，有自己独特的特质和优势，能成功转型的领导者天然“对于人”有关注。他对于人际关系和业绩产出是均衡的对待，并且他的内心是真的有着以成就他人为乐的利他精神。有这样人品的领导者，通常会更有效地激起员工自我成长，提高员工的自我意识。当员工的自我意识提升以后，他就会自发的去创造价值，而不是围在你身边等待命令。有的人不管在哪，都会有很多人帮助他。因为他平时就习惯性地造福其他人，给予别人更多的支持和帮助。所以当他需要帮助的时候，大家都会来帮助他。这就是一种高情商的体现，它来自于上文提到的利他精神，或者是我们叫做社群责任。这是一种很有效的EQ能力。容易转型成功的领导者，他们的社群往往都责任很高。除了社群责任外，还有一个EQ的能力维度是你的正能量，也就是你的乐观程度。乐观的领导者，在绝望环境中，仍能看到乐观积极的那一面，并散发正向思维和能量。就像大部分人在评论他人时会先说：“what’s wrong with you？（你做错了什么？）”而只有乐观的人会先说“What’s right with you？what have you done right？（你做对了什么？）” 3. Opportunity——善于抓住机会做出调整领导者想要转型，其根本目的是——希望整个组织都能成为一个教练式的组织，而不仅仅是自我转变，这本质是对整个组织文化的调整。想要快速达标，领导者就要抓住机会调整KPI，重新设定达标所需的能耐，调整人才聘用、发展和升迁；规章制度的调整、CEO的更换、业务的调整等，这些都是领导者可以抓住的机会。在这些有效的时机，提出领导者所制定的新方向，也就能更快地开始转型。很多领导者有一种思想——自己之前的做法都是有效的，适应自己舒适圈的，为什么现在要去进行转变，尝试不同的做法？有的人激励因子是寻求更多的权力、影响力；有的人获得更好的奖励，特别是物质上的贡献和奖励；有的人是寻求自己有做决定的空间，这叫做独立自主的动力；有的人会受到周围亲近的人影响，这叫关系动力；还有的人会受到激将法的影响。深入了解自己的激励因子，可以找准激励方向，从而提升自我的驱动力。长期职场工作，使得很多领导者的内心疲乏。特别是在经济环境不好的情况下，觉得自己连业绩都兼顾不来，更没有能力去关注员工的发展。心有余而力不足，特别是力不足的问题，更加明显。有些领导者内心明白做出转型是正确的，并且也表示愿意去尝试。但当真的开始做时，没过多久就放弃了。这是因为领导者在进行从知道到行动的转换时，内耗很厉害，调整太慢。大的环境不好，并且变化莫测，都会导致转型的不成功。领导方式的转型，并非一朝一夕就可以达成的，成为一名教练型领导，是一个循序渐进的过程。 HOW 高管如何找到真正适合自己的方式，“演好”教练？如何了解自己转型时的优势与劣势？高管们可以通过参加相关的课程，或者使用一些测评工具来进行调研。自己天生的优势在哪？想要做好一个教练式领导，需要跨越哪几个度？是需要强化对人的关注，还是需要强化与人的交流频率，而不是只单向地下达命令。这些都可以通过测评报告看出来。测评报告会给领导者一个提醒。当在工作中遇到了需要加强的方面，领导者就会有意识的在日常工作中去调整，也就是实践，而不是只学了一堆教练的技巧。一是提升对人的激励因子的了解，尤其是自己的激励因子；第三，知道怎样在领导者和下属之间建立安全感，而不是只是任务紧迫感。任务紧迫感是为了做事，人际安全感是为了走心。要深度地去做一些相互的调整。这个问题不能只是领导者去询问下属，还要能够自问，并且要容许下属来问你。当领导者有这种心态调整的时候，自己的领导风范就会发生变化。因为对他们来说，很少有榜样可以模仿，甚至刚开始时，还需要去应对某些因员工的怀疑与传统管理存在偏差而产生的阻力。“成为领导者，就是成为你自己；充分自由地表现自我，正是领导力的本质。”
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